Agilität durch HR-Transformation aufbauen: Ein globaler Anwendungsfall
Als eine globale Verbrauchermarke eine umfassende Geschäftsrestrukturierung durchführte, benötigte sie mehr als nur ein neues Betriebsmodell – sie brauchte eine People-Funktion, die skalieren, reagieren und Veränderung aktiv mitgestalten kann. Diese Transformation zeigt, wie die Ausrichtung von Menschen, Prozessen und Technologie neue Ebenen von Agilität und Wirkung freisetzen kann.
Unternehmensinformationen
Branche:
Fertigung & Einzelhandel
Hauptsitz:
Bristol, United Kingdom
Anzahl der Mitarbeitenden:
~25.7k
Über die Organisation
Mit Hauptsitz im Vereinigten Königreich ist dieses globale Konsumgüterunternehmen eines der größten seiner Kategorie weltweit – mit führenden Marktpositionen unter anderem in Großbritannien, den USA, Deutschland, Spanien und Australien. Mit einer über hundertjährigen Geschichte richtet das Unternehmen seinen Blick nun auf eine gesündere Zukunft und bietet ein Portfolio, das sowohl traditionelle Produkte als auch moderne Alternativen wie E-Zigaretten und Nikotinbeutel umfasst.
Geleitet von der Vision, eine starke und verantwortungsbewusste Challenger-Marke aufzubauen, investiert die Organisation in Transformation – über Belegschaft, Betrieb und Kultur hinweg – mit neuem Fokus auf Agilität, Verantwortlichkeit und Wahlfreiheit.
Die Herausforderung: Neugestaltung der People-Funktion im Zuge eines globalen Unternehmenswandels
Im Rahmen eines mutigen Wechsels von einer geografisch hin zu einer geschäftsbereichsbasierten Struktur musste die Organisation ihre People-&-Culture-Funktion grundlegend überdenken. Dazu gehörten die Umstrukturierung der globalen Abläufe, die Einführung neuer Technologien und Arbeitsweisen in weiteren Märkten sowie die Weiterentwicklung des HR-Betriebsmodells, um die geschäftliche Transformation im großen Maßstab zu unterstützen.
Die Prioritäten waren klar: Eine agilere People-&-Culture-Funktion aufbauen, das Servicemodell an die sich wandelnden Geschäftsanforderungen anpassen und die Abläufe optimieren, um Effizienz und Reaktionsfähigkeit zu steigern. Ebenso wichtig war der gezielte Einsatz von Technologie für intuitiven Self-Service – sowie die Befähigung der Teams mit den nötigen Kompetenzen, um sich in einem sich verändernden Umfeld erfolgreich anzupassen und zu wachsen.
Die Lösung: Ausrichtung von Strategie, Struktur und Fähigkeiten
Um diese Transformation zu ermöglichen, konzentrierte sich die Organisation auf fünf zentrale Bereiche:
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Umstrukturierung des globalen Geschäfts und Ausrichtung des HR-Betriebsmodells zur Unterstützung neuer Arbeitsweisen
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Abbildung durchgängiger People-&-Culture-Prozesse und Erstellung von Servicekatalogen zur Förderung von Konsistenz und Skalierbarkeit
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Integration von Systemen und Servicebereitstellung über Regionen hinweg zur Sicherstellung eines reibungslosen Zugriffs und einer hohen Nutzerfreundlichkeit
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Umsetzung maßgeschneiderter Change-Management-Initiativen zur Verankerung des neuen Modells und zur Einbindung der Teams auf allen Ebenen
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Aufbau zukunftsorientierter Kompetenzen in der gesamten People-&-Culture-Funktion zur Ermöglichung nachhaltiger Wirkung
Diese Lösungen wurden gemeinsam mit internen Teams entwickelt, um Relevanz, Eigenverantwortung und eine reibungslose Umsetzung sicherzustellen.
Das Ergebnis: Ein agiles, technologiegestütztes People-Ökosystem
Die Transformation brachte Führungskräfte, Teams und Prozesse erfolgreich in Einklang mit der neuen Organisationsstruktur. Sie förderte Agilität, steigerte die operative Effizienz und ermöglichte eine schnellere Einführung neuer Technologien und Arbeitsweisen.
Eine Roadmap für eine agile, reaktionsfähige People-&-Culture-Funktion wurde entwickelt – sie vereint Servicemodelle, klare Prozesse und ein starkes Fundament für kontinuierliche Weiterentwicklung. Über 116 globale Prozesse wurden abgebildet und in Workday implementiert, während 64 Märkte an die neue Struktur und die neuen Arbeitsweisen angepasst wurden.
Technologische Befähigung war ein zentraler Erfolgsfaktor für diesen Wandel:
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17 Länder erhielten neue People-&-Culture-Plattformen
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Ein neues People-Portal wurde in 11 Sprachen eingeführt
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40 % der Mitarbeitenden nutzten das Mitarbeiterportal bereits zum Go-Live
Das Programm sorgte zudem für eine starke Einbindung und den gezielten Aufbau von Kompetenzen:
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2.419 Führungskräfte im People-Bereich wurden während des gesamten Rollouts eingebunden und ausgerichtet
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581 Mitglieder der People-&-Culture-Teams wurden in das neue Betriebsmodell eingeführt
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Persona-basierte Schulungen befähigten die Teams, Veränderungen selbstbewusst zu steuern und sich anzupassen
Das Ergebnis ist eine stärker vernetzte, kompetente und zukunftsorientierte People-Funktion – konzipiert nicht nur zur Unterstützung der Geschäftsstrategie, sondern auch, um sie aktiv mitzugestalten.
11
Unterstützte Sprachen im neu eingerichteten People-Portal
2419
Eingebundene und ausgerichtete People Leaders
116
Neue globale Prozesse in Workday
40%
Nutzung des Mitarbeiterportals zum Go-Live
17
Länder mit neuer Technologieausstattung
581
In das neue Betriebsmodell eingeführte People-&-Culture-Teammitglieder
64
Märkte, die an neue Strukturen und Arbeitsweisen angepasst wurden
Blick nach vorn
Dieser Use Case zeigt, was möglich ist, wenn HR-Transformation auf Klarheit, Co-Creation und Befähigung basiert. Durch die Ausrichtung von Struktur und Strategie sowie die Ausstattung der Teams mit den richtigen Tools und der passenden Unterstützung hat die Organisation die Grundlage für kontinuierliches Wachstum und Anpassungsfähigkeit geschaffen – ganz gleich, wohin die Zukunft führt.
