Concevoir un modèle de service tourné vers l'avenir

Gagner en agilité grâce à la transformation RH : un cas d'usage mondial

Lorsqu'une organisation de biens de consommation d'envergure mondiale a entrepris une restructuration majeure, elle avait besoin de bien plus qu'un nouveau modèle opérationnel : il lui fallait une fonction RH capable de monter en puissance, de réagir et de mener le changement. Cette transformation montre comment l'alignement des personnes, des processus et de la technologie a permis d'atteindre de nouveaux niveaux d'agilité et d'impact.

À propos de l'organisation

Basée au Royaume-Uni, cette entreprise mondiale de biens de consommation figure parmi les plus importantes de sa catégorie, avec des positions de premier plan sur des marchés tels que le Royaume-Uni, les États-Unis, l'Allemagne, l'Espagne et l'Australie. Forte d'une histoire de plus d'un siècle, l'entreprise se consacre désormais à bâtir un avenir plus sain, en proposant un portefeuille qui réunit à la fois des produits traditionnels et des alternatives de nouvelle génération comme les vapes et les sachets de nicotine.

Guidée par l'ambition de bâtir une marque challenger forte et responsable, l'organisation investit dans la transformation de ses effectifs, de ses opérations et de sa culture, avec une attention renouvelée portée à l'agilité, à la responsabilité et au choix.

Le défi: Repenser la fonction RH pour un virage stratégique mondial

Dans le cadre d'un virage audacieux d'une structure géographique vers une structure par lignes de métier, l'organisation devait repenser en profondeur sa fonction People & Culture. Cela impliquait de restructurer les opérations mondiales, d'introduire de nouvelles technologies et de nouvelles façons de travailler sur des marchés supplémentaires, et de faire évoluer le modèle opérationnel RH pour soutenir une transformation à grande échelle.

Les priorités étaient claires : bâtir une fonction People & Culture plus agile, faire mûrir le modèle de service pour répondre aux besoins changeants de l'entreprise, et rationaliser les opérations afin d'améliorer à la fois l'efficacité et la réactivité. Tout aussi essentiel : tirer parti de la technologie pour offrir un libre-service intuitif, tout en dotant les équipes des compétences et des capacités nécessaires pour s'adapter et prospérer dans un environnement en mutation.

La solution: Aligner stratégie, structure et capacités

Pour rendre cette transformation possible, l'organisation s'est concentrée sur cinq grands axes :

• Restructurer l'activité mondiale et aligner le modèle opérationnel RH pour soutenir de nouvelles façons de travailler

• Cartographier les processus People & Culture de bout en bout et créer des catalogues de services pour garantir cohérence et montée en charge

• Intégrer les systèmes et la livraison de services à travers les régions, en assurant un accès et une facilité d'utilisation optimisés

• Déployer des initiatives de conduite du changement sur mesure pour ancrer le nouveau modèle et mobiliser les équipes à tous les niveaux

• Développer des capacités tournées vers l'avenir au sein de la fonction People & Culture, pour un impact durable

Ces solutions ont été co-construites avec les équipes internes afin d'en garantir la pertinence, l'appropriation et une exécution fluide.

Le résultat: Un écosystème RH agile et porté par la technologie

La transformation a permis d'aligner avec succès les dirigeants, les équipes et les processus sur la nouvelle structure de l'organisation, favorisant l'agilité, renforçant l'efficacité opérationnelle et accélérant l'adoption des nouvelles technologies et pratiques de travail.

Une feuille de route pour une fonction People & Culture agile et réactive a été établie, réunissant modèles de service, clarté des processus et des bases solides pour une évolution continue. Plus de 116 processus mondiaux ont été cartographiés et intégrés dans Workday, tandis que 64 marchés ont été alignés sur la nouvelle structure et les nouvelles façons de travailler.

L'apport de la technologie a été déterminant dans la réussite de ce changement :

• 17 pays ont été dotés de nouvelles plateformes People & Culture

• Un nouveau People Portal lancé en 11 langues

• 40 % des collaborateurs ont adopté le Colleague Portal dès la mise en production

Le programme a également généré un fort engagement et un renforcement des capacités :

• 2 419 People Leaders ont été mobilisés et alignés tout au long du déploiement

• 581 membres des équipes People & Culture ont été intégrés au nouveau modèle opérationnel

• Une formation par personas a permis aux équipes de piloter et de s'adapter au changement en toute confiance

Le résultat : une fonction RH plus connectée, plus capable et prête pour l'avenir, conçue non seulement pour soutenir la stratégie de l'entreprise, mais aussi pour contribuer à la mener.

Perspectives

Ce cas d'usage illustre ce qu'il est possible d'accomplir lorsque la transformation RH s'appuie sur la clarté, la co-construction et la facilitation. En alignant la structure sur la stratégie et en dotant les équipes des bons outils et du bon accompagnement, l'organisation a posé les fondations d'une croissance et d'une capacité d'adaptation continues, quelle que soit la direction que prendra l'avenir.