Agilität durch HR-Transformation aufbauen: Ein globaler Use Case
Als ein globales Konsumgüterunternehmen eine umfassende Umstrukturierung anging, brauchte es mehr als ein neues Betriebsmodell - es brauchte eine People-Funktion, die skalieren, reagieren und durch den Wandel führen kann. Diese Transformation zeigt, wie die Ausrichtung von Menschen, Prozessen und Technologie neue Dimensionen von Agilität und Wirkung erschloss.
Branche
Fertigung & Einzelhandel
Hauptsitz
Bristol, Vereinigtes Königreich
Anzahl der Mitarbeitenden
~25,7k
Über das Unternehmen
Mit Hauptsitz im Vereinigten Königreich gehört dieses globale Konsumgüterunternehmen zu den weltweit größten seiner Kategorie und nimmt in Märkten wie dem Vereinigten Königreich, den USA, Deutschland, Spanien und Australien führende Positionen ein. Mit einer über hundertjährigen Geschichte konzentriert sich das Unternehmen heute auf die Gestaltung einer gesünderen Zukunft und bietet ein Portfolio, das sowohl traditionelle Produkte als auch Alternativen der nächsten Generation wie Vapes und Nikotinbeutel umfasst.
Geleitet von der Vision, eine starke und verantwortungsbewusste Challenger-Marke aufzubauen, investiert das Unternehmen in die Transformation von Belegschaft, Betrieb und Kultur - mit erneutem Fokus auf Agilität, Verantwortlichkeit und Wahlfreiheit.
Die Herausforderung: Neugestaltung der People-Funktion für eine globale Geschäftsumstellung
Im Rahmen eines mutigen Wechsels von einer geografischen zu einer geschäftsbereichsbezogenen Struktur musste das Unternehmen seine People & Culture-Funktion grundlegend neu denken. Dazu gehörten die Umstrukturierung des globalen Betriebs, die Einführung neuer Technologien und Arbeitsweisen in weiteren Märkten sowie die Weiterentwicklung des HR-Betriebsmodells, um die Transformation des Unternehmens im großen Maßstab zu unterstützen.
Die Prioritäten waren klar: eine agilere People & Culture-Funktion aufbauen, das Servicemodell an die sich wandelnden Geschäftsanforderungen anpassen und den Betrieb verschlanken, um sowohl Effizienz als auch Reaktionsfähigkeit zu steigern. Ebenso wichtig war es, Technologie zu nutzen, um intuitiven Self-Service zu ermöglichen, und gleichzeitig die Teams mit den Fähigkeiten und Kompetenzen auszustatten, die sie brauchen, um sich in einem veränderten Umfeld anzupassen und erfolgreich zu sein.
Die Lösung: Strategie, Struktur und Kompetenz aufeinander abstimmen
Um diese Transformation zu ermöglichen, konzentrierte sich das Unternehmen auf fünf Schlüsselbereiche:
Umstrukturierung des globalen Geschäfts und Ausrichtung des HR-Betriebsmodells zur Unterstützung neuer Arbeitsweisen
Abbildung der durchgängigen People & Culture-Prozesse und Erstellung von Servicekatalogen für Konsistenz und Skalierbarkeit
Integration von Systemen und Servicebereitstellung über Regionen hinweg, für reibungslosen Zugang und Benutzerfreundlichkeit
Einführung maßgeschneiderter Change-Management-Initiativen, um das neue Modell zu verankern und Teams auf allen Ebenen einzubinden
Aufbau zukunftsorientierter Kompetenzen in der gesamten People & Culture-Funktion für nachhaltige Wirkung
Diese Lösungen wurden gemeinsam mit den internen Teams entwickelt, um Relevanz, Eigenverantwortung und eine nahtlose Umsetzung sicherzustellen.
Das Ergebnis: Ein agiles, technologiegestütztes People-Ökosystem
Die Transformation richtete Führung, Teams und Prozesse erfolgreich an der neuen Struktur des Unternehmens aus, förderte Agilität, steigerte die operative Effizienz und ermöglichte eine schnellere Einführung neuer Technologien und Arbeitsweisen.
Eine Roadmap für eine agile, reaktionsfähige People & Culture-Funktion wurde etabliert, die Servicemodelle, Prozessklarheit und eine solide Grundlage für die kontinuierliche Weiterentwicklung vereint. Über 116 globale Prozesse wurden abgebildet und in Workday aufgebaut, während 64 Märkte an die neue Struktur und Arbeitsweise angepasst wurden.
Die technologische Befähigung war entscheidend für den Erfolg dieses Wandels:
17 Länder erhielten neue People & Culture-Plattformen
Ein neues People Portal wurde in 11 Sprachen eingeführt
40% der Mitarbeitenden nutzten das Colleague Portal zum Go-live
Das Programm brachte zudem tiefes Engagement und Kompetenzaufbau:
2.419 People Leaders wurden während des gesamten Rollouts eingebunden und ausgerichtet
581 People & Culture-Teammitglieder wurden in das neue Betriebsmodell eingeführt
Persona-basierte Schulungen ermöglichten es den Teams, den Wandel souverän zu gestalten und sich daran anzupassen
Das Ergebnis ist eine vernetztere, kompetentere und zukunftsfähigere People-Funktion, die nicht nur darauf ausgelegt ist, die Geschäftsstrategie zu unterstützen, sondern sie mitzugestalten.
11
Vom neu eingeführten People Portal unterstützte Sprachen
2419
Eingebundene und ausgerichtete People Leaders
116
Neue globale Prozesse in Workday
40%
Colleague Portal-Nutzung zum Go-live
17
Länder mit neuer Technologie
581
In das neue Betriebsmodell eingeführte People & Culture-Teammitglieder
64
An neue Strukturen und Arbeitsweisen angepasste Märkte
Der Blick nach vorn
Dieser Use Case zeigt, was möglich ist, wenn HR-Transformation in Klarheit, Co-Creation und Befähigung verankert ist. Indem das Unternehmen Struktur und Strategie in Einklang gebracht und seine Teams mit den richtigen Tools und der nötigen Unterstützung ausgestattet hat, hat es die Grundlage für anhaltendes Wachstum und Anpassungsfähigkeit gelegt - wohin die Zukunft auch führt.